Plusieurs sociétés : comparer comptabilité interne et externalisation

Commencer par la carte des sociétés et du travail effectué

Un montant global ne permet pas d’évaluer une proposition si personne n’a décrit les entités concernées. Préparez un tableau avec, pour chacune, son activité, sa date de clôture, ses outils et la personne qui rassemble les documents. Ajoutez les échanges entre sociétés qui devront être expliqués au professionnel.

Décrivez ensuite les gestes réalisés en interne : émission des factures, collecte des justificatifs, saisie, rapprochements et suivi des questions. Ne résumez pas tout par « nous faisons la comptabilité ». Le cabinet doit connaître la qualité et l’état des éléments qu’il recevra pour proposer une intervention adaptée.

Demander deux scénarios comparables

Le premier scénario conserve les tâches maîtrisées par votre équipe ; le second transfère davantage de travaux au cabinet. Les deux doivent partir du même nombre de sociétés, du même historique et des mêmes volumes estimés. Sinon, la différence de prix ne mesure pas seulement le choix d’organisation.

Ne pas réduire l’intervention du cabinet à une signature

L’Ordre distingue notamment la tenue, la surveillance et la révision des comptes parmi les missions du professionnel. Demandez au cabinet de décrire les travaux effectivement proposés et les conditions dans lesquelles il peut les réaliser. La formule « juste signer le bilan » ne définit pas un périmètre exploitable.

Faites préciser les éléments que votre équipe doit remettre, les contrôles prévus, la gestion des corrections et les livrables. Lorsque des données arrivent incomplètes, demandez comment le cabinet évalue les travaux supplémentaires et vous en informe. Cette discussion rend le scénario interne plus réaliste.

Source : Ordre des experts-comptables — lettre de mission et honoraires.

Distinguer le suivi comptable du conseil de structuration

Un ensemble de sociétés peut susciter des questions sur son organisation, la gouvernance ou les flux financiers. Commencez par les objectifs : simplifier le pilotage, préparer une acquisition, organiser une transmission ou clarifier les relations entre entités. La création d’une holding est une piste à étudier dans certains dossiers, pas une conclusion à déduire du seul nombre de sociétés.

Demandez une proposition séparée pour cette étude : informations nécessaires, options examinées, intervenants, livrable et honoraires. Une simulation doit expliciter ses hypothèses et ses limites. Vous évitez ainsi de comparer un devis de production comptable à un devis qui comprend aussi une mission de conseil.

Tenir compte de la transition et du temps interne

Le coût visible du cabinet ne représente pas toute la charge de l’organisation. Estimez aussi le temps de votre équipe consacré à la préparation, aux réponses et aux corrections. Utilisez vos propres observations de travail ; ne leur attribuez pas une précision que vous n’avez pas.

Pour la transition, établissez une liste par société : documents disponibles, accès à récupérer, travaux encore en cours et interlocuteur chargé du transfert. Faites confirmer les modalités de changement à partir des engagements existants. Ne supposez pas qu’une date unique ou un préavis standard convienne à toutes les lettres de mission.

Décider à partir d’un tableau commun

À la fin des échanges, comparez les travaux inclus, le temps restant à votre équipe, le calendrier et les conditions de facturation. L’option la moins chère sur le papier peut nécessiter une organisation interne que vous n’avez pas encore.

Choisissez le scénario que vous pouvez réellement tenir, puis formalisez les responsabilités. Si une partie reste incertaine, demandez comment elle sera évaluée avant engagement. Une proposition lisible doit permettre de comprendre le rôle du cabinet pour chaque société et les sujets qui demandent une mission supplémentaire.